قدم اول · محدوده

از خروجی شروع کن، نه از فهرست کارها

قبل از اینکه کاری را در تقویم بنویسی، روشن کن پروژه در پایان دقیقاً چه چیزی تحویل می‌دهد و از کجا می‌فهمی تمام شده است. هر کاری که به این خروجی کمک نمی‌کند، جایی در برنامه ندارد.

• هدف
• تحویل‌دادنی‌ها
• معیار پذیرش
• خارج از محدوده

فهرست «خارج از محدوده» را هم بنویس. بسیاری از بحث‌های میانهٔ پروژه بر سر کارهایی است که هیچ‌کس نگفته بود جزو پروژه نیست.

قدم دوم · شکست کار (WBS)

کار را آن‌قدر خرد کن که هر بخش یک مسئول داشته باشد

به تعریف PMI، ساختار شکست کار تقسیم سلسله‌مراتبی کل محدودهٔ پروژه به اجزای کوچک‌تر و قابل مدیریت است؛ مثل یک شجره‌نامه که کل پروژه در رأس آن قرار دارد. پایین‌ترین سطح «بستهٔ کاری» است: بخشی که می‌شود زمانش را تخمین زد، به یک نفر سپرد و پیگیری‌اش کرد.

قانون ۱۰۰٪: شاخه‌های هر سطح باید دقیقاً همهٔ کار سطح بالاتر را بپوشانند، نه کمتر و نه بیشتر. خود کار مدیریت پروژه، مثل جلسه‌ها و گزارش‌ها، هم یک شاخه است که اغلب از قلم می‌افتد.

تحویل‌دادنی بنویس، نه فعالیت. PMI می‌گوید رایج‌ترین اشتباه این است که به جای تحویل‌دادنی‌ها فعالیت‌ها را فهرست کنیم: «سبد خرید» یک تحویل‌دادنی است؛ «جلسه با برنامه‌نویس» نیست.

قدم سوم · وابستگی‌ها و مسیر بحرانی

طولانی‌ترین زنجیره، تاریخ پایان را تعیین می‌کند

بعضی کارها تا کار دیگری تمام نشود شروع نمی‌شوند. وقتی این وابستگی‌ها را کنار هم بچینی، طولانی‌ترین زنجیره «مسیر بحرانی» است. طبق استاندارد زمان‌بندی PMI، روش مسیر بحرانی کوتاه‌ترین مدت ممکن پروژه و مقدار «شناوری» را مشخص می‌کند؛ یعنی هر کار چقدر می‌تواند عقب بیفتد بی‌آنکه پایان پروژه عقب برود.

مسیر بالا ۵ + ۱۰ + ۳ + ۴ = ۲۲ روز است و مسیر پایین ۴ + ۶ + ۳ + ۴ = ۱۷ روز. پس عکاسی و متن‌ها ۵ روز شناوری دارند، اما هر روز تأخیر در طراحی یا ساخت صفحه‌ها مستقیماً پایان پروژه را عقب می‌اندازد.

قدم چهارم · تخمین سه‌نقطه‌ای

به‌جای یک عدد، سه عدد بخواه

تخمین را از کسی بگیر که کار را انجام می‌دهد و از او سه عدد بخواه: زمان کار اگر همه‌چیز خوب پیش برود، در حالت معمول، و اگر همه‌چیز بد پیش برود. استاندارد زمان‌بندی PMI در روش PERT این سه عدد را این‌طور ترکیب می‌کند و به حالت معمول وزن بیشتری می‌دهد:

مثال: برنامه‌نویس می‌گوید ساخت صفحه‌ها در بهترین حالت ۷ روز، معمولاً ۹ روز و در بدترین حالت ۱۷ روز طول می‌کشد. تخمین: (۷ + ۳۶ + ۱۷) ÷ ۶ = ۱۰ روز؛ یک روز بیشتر از حالت معمول، چون احتمال بدبینانه هم حساب شده است.

تخمین را به‌صورت بازه گزارش کن. به ذی‌نفعان بگو «حدود ۱۰ روز، بین ۷ تا ۱۷»؛ این از یک عدد قطعی که بعداً غلط از آب درمی‌آید صادقانه‌تر است.

قدم پنجم · ذخیرهٔ زمانی

برای اتفاق‌های پیش‌بینی‌نشده جا بگذار

همیشه چیزی پیش می‌آید. برنامهٔ واقع‌بینانه این حاشیه را پنهانی در تک‌تک کارها پخش نمی‌کند، بلکه آن را آشکار و جداگانه نگه می‌دارد. دو نوع ذخیره را از هم جدا کن:

ذخیره را بین کارها پخش نکن. اگر به هر کار چند روز اضافه کنی، کار معمولاً همهٔ آن زمان را پر می‌کند. روش زنجیرهٔ بحرانی در استاندارد زمان‌بندی PMI هم همین را می‌گوید: حاشیه‌های پنهان را از کارها بیرون بکش و یک‌جا به‌عنوان ذخیره نگه دار.

قدم ششم · پیگیری

برنامه سند ثابتی نیست؛ هر هفته به‌روزش کن

برنامه وقتی به درد می‌خورد که با واقعیت مقایسه شود. یک مرور هفتگی کوتاه کافی است:

• کارهای تمام‌شده را علامت بزن و تاریخ واقعی پایانشان را بنویس.
• مسیر بحرانی را دوباره بررسی کن: آیا کاری روی آن عقب افتاده است؟
• ذخیرهٔ مصرف‌شده را با پیشرفت کار مقایسه کن.
• ریسک‌های تازه را به فهرست ریسک اضافه کن.
• اگر محدوده تغییر کرد، برنامه و ذی‌نفعان را هم‌زمان به‌روز کن.

برنامه‌ریزی یعنی آماده شدن برای تغییر، نه جلوگیری از آن.