اشتباه اول · شروع عجولانه

بدون جواب دادن به «چرا»، وارد اجرا نشو

فشار برای نتیجهٔ سریع باعث می‌شود مدیر پروژهٔ تازه‌کار از مرحلهٔ شروع رد شود و یک‌راست سراغ برنامه یا اجرا برود. دانا براونلی در مقاله‌ای که در کنگرهٔ جهانی PMI ارائه کرد، همین را یکی از چهار اشتباه رایج تازه‌کارها می‌داند: سؤال‌هایی که در شروع جواب داده نمی‌شوند، وسط کار با هزینهٔ بیشتر برمی‌گردند.

براونلی پیشنهاد می‌کند پیش از هر برنامه‌ای، این سؤال‌ها را با حامی پروژه جواب بدهی:

• چرا این پروژه را انجام می‌دهیم و چه مسئله‌ای را حل می‌کند؟
• آیا این پروژه بهترین راه حل مسئله و بهترین استفادهٔ فعلی از منابع است؟
• موفقیت دقیقاً با چه معیاری سنجیده می‌شود؟
• بین محدوده، زمان و هزینه، کدام اولویت دارد؟
• ریسک‌های اصلی چیست و آیا منافع از ریسک‌ها بیشتر است؟
• حمایت کافی داریم: بودجه، آدم و کسی که تصمیم بگیرد؟

در فروشگاه نمونه: اگر صاحب کسب‌وکار از اول نگوید «موفقیت یعنی اینکه مشتری تا پایان ماه اول بتواند آنلاین خرید و پرداخت کند»، هر ایدهٔ تازه‌ای می‌تواند به محدوده اضافه شود و تاریخ افتتاح مدام عقب برود.

اشتباه دوم · برنامهٔ خوش‌بینانه

همهٔ ما کارها را کوتاه‌تر از واقعیت تخمین می‌زنیم

روانشناس‌ها به این «خطای برنامه‌ریزی» می‌گویند. در پژوهش معروف بولر، گریفین و راس (۱۹۹۴)، از دانشجوهای سال آخر پرسیدند پایان‌نامه‌شان را کی تمام می‌کنند و بعد تاریخ واقعی تحویل را ثبت کردند:

همان پژوهش راه‌حل را هم نشان داد: وقتی از شرکت‌کننده‌ها خواستند پیش از تخمین به کارهای مشابه گذشته‌شان فکر کنند و آن را به پیش‌بینی ربط دهند، خوش‌بینی از بین رفت.

قبل از هر تخمین بپرس: «دفعهٔ قبل کار مشابه واقعاً چقدر طول کشید؟» و تخمین را از کسی بگیر که خودش کار را انجام می‌دهد.

اشتباه سوم · نادیده گرفتن ریسک

برنامهٔ ضدگلوله وجود ندارد

به گفتهٔ براونلی، تازه‌کارها تحلیل ریسک را مرحله‌ای اضافه می‌بینند که وقتش را ندارند و آن را کامل کنار می‌گذارند؛ درحالی‌که تقریباً هر پروژه‌ای به‌خاطر تغییرهای پیش‌بینی‌نشده از برنامه منحرف می‌شود. وقتی که برای ریسک می‌گذاری، معمولاً در طول پروژه جبران می‌شود. کافی است در جلسهٔ شروع ۱۵ دقیقه به آن بدهی:

ریسک‌ها را یک بار ننویس و کنار نگذار. در هر جلسهٔ وضعیت، فهرست را مرور کن و ریسک‌های تازه را اضافه کن.

اشتباه چهارم · مسئولیت‌های مبهم

همه‌کاره نباش؛ برای هر کار یک مالک بگذار

تازه‌کارها یا همهٔ کارها را خودشان انجام می‌دهند، یا کار را واگذار می‌کنند اما معلوم نیست چه کسی پاسخ‌گوست. اولین اشتباهی که براونلی نام می‌برد هم از همین‌جا می‌آید: کنار نیامدن با هم‌تیمی‌ای که سهمش را انجام نمی‌دهد. به گفتهٔ او، تازه‌کار معمولاً از رودررو شدن با همکار باسابقه‌تر می‌ترسد و مسئله را نادیده می‌گیرد تا کم‌کم روحیهٔ کل تیم پایین بیاید.

ماتریس RACI برای هر کار روشن می‌کند چه کسی انجام می‌دهد و چه کسی پاسخ‌گوست. این جدول برای فروشگاه نمونه است:

• Rانجام می‌دهد
• Aپاسخ‌گوی نهایی است
• Cپیش از تصمیم با او مشورت می‌شود
• Iاز نتیجه باخبر می‌شود

قاعدهٔ ساده: هر ردیف فقط یک A دارد. راهنمای PMBOK ماتریس تخصیص مسئولیت را برای همین روشن کردن نقش‌ها معرفی می‌کند و RACI را نمونهٔ رایج آن می‌داند. براونلی هم یک عادت ساده پیشنهاد می‌کند: از جلسهٔ اول، خود مالک هر کار، نه مدیر پروژه، وضعیت کارش را در ابتدای جلسه به تیم بگوید.

اشتباه پنجم · گزارش گل‌وبلبل

خبر بد را زود و همراه با پیشنهاد بده

حامی پروژه (اسپانسر) بودجه و قدرت تصمیم دارد و همین باعث می‌شود تازه‌کارها وضعیت را بهتر از واقعیت نشان دهند. براونلی می‌گوید این کار انتظارها را غیرواقعی می‌کند، اعتماد حامی را به تخمین‌های تو کم می‌کند و بعداً مجبوری توضیح بدهی چرا زودتر خبر ندادی.

فرق یک گزارش مبهم با یک گزارش صادقانه را ببین:

• در شروع پروژه از حامی بپرس آیا گزارش کاملاً صادقانه می‌خواهد. جوابش تقریباً همیشه «بله» است و این به تو اجازهٔ صراحت می‌دهد.
• مشکل را به‌محض دیدن خبر بده، نه در گزارش ماهانه.
• با داده بیا و اگر می‌شود، بهترین و بدترین حالت را نشان بده.
• خبر بد را همیشه با گزینه‌ها و پیشنهادت ببر.

خودسنجی · پنج سؤال

این هفته خودت را بسنج

• می‌توانم در یک جمله بگویم پروژه چرا انجام می‌شود و موفقیتش چطور سنجیده می‌شود.
• برای تخمین‌هایم، زمان واقعی کارهای مشابه قبلی را نگاه کرده‌ام.
• فهرست ریسک‌ها را در جلسهٔ وضعیت این هفته مرور کرده‌ایم.
• برای هر کار مهم فقط یک نفر پاسخ‌گوی نهایی است و همه این را می‌دانند.
• آخرین گزارشی که به حامی دادم، خبر بد را هم داشت؛ همراه با پیشنهاد.

هر کدام را که نمی‌توانی تیک بزنی، از همان شروع کن.